Das hohe Lebensalter eines Familienunternehmens, die Generationen übergreifende Präsenz der Gründerfamilie und ihrer Nachkommen in der Leitung und im Eigentümerkreis „ihres“ Unternehmens, all das ist, soll es gelingen, von zahlreichen Voraussetzungen abhängig. Die Interessen der Familie, der Teilhaber und die Unternehmenspolitik müssen über einen langen Zeitraum in Einklang gebracht und in Balance gehalten werden, was nicht einfach ist, da es in der Familie, unter den Gesellschaftern und im Unternehmen von vornherein unterschiedliche Erwartungen und Kommunikationsformen gibt. Die Bereitschaft der Kinder und Kindeskinder, die Aufgabe ihrer Eltern zu übernehmen und weiter fortzuführen, ist keinesfalls selbstverständlich, und Krisen, Konflikte, Nachfolgeregelungen und Erbstreitereien sind erst einmal durchzustehen. Überdies ändern sich ja auch die Märkte, die politische und technische Umwelt und das kulturelle Klima, alles Punkte, die für die Existenz der Unternehmen relevant sind. Langlebigkeit von Familienunternehmen ist mithin eine überaus voraussetzungs- und bedingungsreiche Angelegenheit. Groß ist entsprechend die Zahl der Misserfolge, um so erstaunlicher aber die Tatsache, wie viele Familienunternehmen es dennoch geschafft haben, ihren wirtschaftlichen Erfolg auf Dauer zu behaupten.

Auch wenn es sicherlich keinen Generalschlüssel gibt, um die Langlebigkeit von Familienun-ternehmen zu erklären, sollen auf der 14. Sitzung des Arbeitskreises die vielfältigen Voraus-setzungen, Bedingungen und Rahmenfaktoren dieser Erfolge genauer beleuchtet werden. Beiträge, die quasi aus der Vogelperspektive die gesamte Geschichte eines Unternehmens nach ihren Erfolgsfaktoren befragen, statistische Untersuchungen zu einzelnen Regionen o-der Branchen, sind ebenso willkommen wie Referate, die Strategien von einzelnen Familien-unternehmen (und ihren Wandel) rekonstruieren. Gibt es typische Muster bei dem Versuch, die „drei Kreise“ Familie, Gesellschafter und Unternehmen auf Dauer im Gleichgewicht zu halten? Lässt sich ein besonders Konfliktmanagement identifizieren, das sich historisch be-währt hat? Gab es spezifische Strategien den sozioökonomischen und technologischen Struk-turwandel zu bewältigen (welche Rolle spielte dabei etwa die Internationalisierung)? Welche Bedeutung besitzen der rechtliche Rahmen (Erbschaftsteuergesetze etc.) oder auch besonde-re Interessenvertretungen in der Politik für die Langlebigkeit?

Zu all diesen Fragen sind Beiträge herzlich willkommen.

Wir freuen uns auf Vorschläge, die Sie bitte bis 15. Juli 2017 an die Geschäftsstelle der GUG e.V. senden: ahschneider@unternehmensgeschichte.de. Für Fragen steht Ihnen Frau Dr. Schneider-Braunberger jederzeit zur Verfügung.